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Corporación Educativa SER - Corporación Educativa SER1390-93041390-9304 Corporación Educativa SER - Research Article Plan de mercadotecniamezcla de la mercadotecniaSonoraestrategia PLAN DE MERCADOTECNIA PARA EMPRESAS TURÍSTICAS DE SONORA, MÉXICO- VIDALES MALDONADO ARIANA VANESSA Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México ALMADA MUÑOZ CARMEN MARGARITA Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México NÚÑEZ RAMÍREZ MARCO ALBERTO Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México IRMA GUADALUPE ESPARZA GARCÍA Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México YESENIA CLARK MENDIVIL Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México 01 2020 01 01 2020 7 23 © 2020 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0 2020

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PLAN DE MERCADOTECNIA PARA EMPRESAS TURÍSTICAS DE SONORA, MÉXICO

Satisfacer a los consumidores es un elemento básico para un negocio exitoso. Esto se vuelve todavía más patente en el sector turismo, donde se venden experiencias y bienes intangibles. Por tal motivo, la parte mercadológica juega un papel trascedente en estas empresas, en especial en el empleo de la mezcla de la mercadotecnia. No obstante, a pesar de la relevancia de esta disciplina para este sector, en lugares como Sonora todavía existen áreas de oportunidad. El objetivo de la presente investigación fue generar estrategias para mejorar la satisfacción de los visitantes de Cajeme, Sonora, a través de la realización de un plan de mercadotecnia. Es por ello, que se realizó una investigación cuantitativa con un alcance correlacional y descriptivo-comparativo, con el fin de generar una propuesta. Esto fue posible, a través de una muestra de 60 empresas de dicho sector. Se validó el cuestionario empleado y se formularon estrategias, a partir del empleo de pruebas estadísticas, tales como de correlación de Pearson y T de Student, así como análisis FODA. Los hallazgos encontrados en esta investigación pueden servir de evidencia empírica para explorar y formular estrategias que permitan el fomento del turismo en diferentes regiones.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el turismo en México ha adquirido un papel cada vez más trascendental. Esto se observa en que cada año la cantidad de turistas que visitan este país aumenta, teniendo un impacto positivo a nivel nacional como regional. Ejemplo de ello es que este país, según la Secretaría de Turismo ([SECTUR], 2018 citando a la Organización Mundial del Turismo [OMT]), durante el 2017 se localizó en el sexto lugar a nivel mundial en cuanto a la recepción de turistas internacionales al recibir 39.3 millones de visitantes.

Dicho desarrollo del sector turístico en México ha llamado la atención de diferentes regiones del país, las cuales han tratado de desarrollar estrategias para atraer a visitantes nacionales como internacionales. Tal es el municipio de Cajeme en el sur de Sonora, el cual –a pesar de que su cabecera municipal, ciudad Obregón, no es tan antigua–, cuenta con diferentes atractivos turísticos (e.g., naturales, culturales, históricos y gastronómicos). No obstante, dicha localidad es más bien conocida por su desarrollo agrícola como sector primario, en lugar de un destino que motive el consumo y desplazamiento por motivos de turismo.

Es importante señalar que al corto plazo este municipio parece tener un futuro prometedor. Primeramente, existe la posibilidad que la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) se establezca en dicha entidad con el inicio del mandato presidencial de Andrés Manuel López Obrador (Gómez, 9 de Julio de 2018). Asimismo, se han propuesto planes de convertir en pueblo mágico ante la SECTUR a Cocorit, comisaría que pertenece al Municipio de Cajeme y uno de los ocho pueblos yaquis, la etnia más representativa del estado de Sonora (Paredes, 2 de marzo de 2018); al igual que San Carlos dentro del municipio vecino de Guaymas (Ojeda, 4 de agosto de 2018).

Sin embargo, aunque este destino cuenta con cierta infraestructura turística (e.g., vías de acceso, conectividad aérea y terrestre, telecomunicaciones, servicios hoteleros, restaurantes, renta de autos y recintos feriales), todavía existen áreas de oportunidad que requieren atención, en especial en temas de promoción y comercialización. Sobre la base de lo anterior, se pretende realizar esta investigación para comprender cómo los factores que integran la mezcla de mercadotecnia (i.e., producto, precio, plaza y promoción), pueden aportar valor a las empresas turísticas de dicho municipio y, a partir de esto y otros elementos, generar un plan estratégico.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

Se parte de la premisa que sostiene que, aunque han surgido diferentes aproximaciones sobre la mercadotecnia, actualmente no existe un consenso dentro de la comunidad académica sobre la mejor definición acerca de esta área administrativa. Posiblemente, la forma más popular de entenderla es como la satisfacción de necesidades a través de la obtención de ciertos productos o servicios (Grede, 1997); no obstante, existen posturas que la consideran como un proceso (e.g., Cruz, 2008) o conjunto de actividades (e.g., Münch y Sandoval, 2005). A dichos aspectos se les conoce como mezcla de la mercadotecnia.

MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Con el fin de atender a su objetivo –satisfacción de necesidades–, la mercadotecnia integra diferentes aspectos, a los cuales se les conoce como mezcla de la mercadotecnia, los cuales son combinados a través de un proceso según el entorno y el mercado (Münch y Sandoval, 2005). Dichos elementos son diseñados para atender al mercado meta, siendo conocidos como las 4 ¨P”, i.e., producto, precio, plaza (distribución) y promoción (Harris, 1988). A continuación, se describen dichos elementos.

Producto: consiste en un conglomerado de aspectos, ya sean tanto tangibles como intangibles, los cuales son empleados para satisfacer necesidades de los consumidores (Münch y Sandoval, 2005).

Precio: a grandes rasgos el precio es el valor cobrado por recibir un producto o servicio (Cruz, 2008).

Plaza o distribución: consiste en las etapas que comprenden el almacenamiento, transporte y posicionamiento del producto; esto con el fin de hacer llegar de dichos bienes al consumidor final (Münch & Sandoval, 2005).

Promoción: ésta tiene por objetivo el motivar a comprar bienes o servicios, involucrando actividades tales como publicidad, relaciones públicas y las ventas personales, con el fin favorecer la satisfacción del consumidor (Cordero, 1993).

PLAN DE MERCADOTECNIA

Considerando que la mercadotecnia es un área funcional de la administración, del mismo modo, ésta toma elementos de esta ciencia para lograr sus objetivos; tal es el caso de la planeación. Es así como el plan de mercadotecnia tiene como propósito el establecimiento de objetivos y estrategias los cuales servirán de guía para las diferentes actividades mercadológicas (Fernández, 2007).

Por otro lado, al considerar que el objetivo de la mercadotecnia en sí misma es la satisfacción de las necesidades del consumidor, es necesario considerar que ésta juega un papel muy importante para cualquier empresa. No obstante, a pesar de su relevancia, muchas empresas carecen de un conocimiento pleno de cómo dicha área funcional puede favorecer al posicionamiento de las organizaciones, a través del empleo de elementos como la mezcla de la mercadotecnia.

Tal es caso de las empresas turísticas de Cajeme, las cuales no han puesto demasiado énfasis en estos elementos. De tal manera surge la inquietud de elaborar un plan de mercadotecnia para este sector. Es así como se plantea las siguientes interrogantes de investigación: ¿Cómo se caracteriza la mezcla de la mercadotecnia de las empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora? Y a partir de esta: ¿qué elementos puede contener un plan de mercadotecnia orientado a favorecer las empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora?

Para responder a tales cuestiones, se han propuesto tres hipótesis estadísticas, las cuales –con el fin de generar una propuesta– se centran en tres aspectos: a) las diferencias entre los elementos de la mezcla de la mercadotecnia, a) su correlación y, finalmente, c) las diferencias entre las empresas de estudio.

HIPÓTESIS ESTADÍSTICAS

H1: Existen diferencias significativas entre los elementos de la mezcla de la mercadotecnia en empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora.

H2. Los elementos de la mezcla de la mercadotecnia se correlacionan de manera positiva y significativa en empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora.

H3. Los elementos de la mezcla de la mercadotecnia se diferencian de manera significativa de acuerdo con el ramo de la empresa en Cajeme, Sonora.

MÉTODO

Esta investigación es de tipo cuantitativa, con un alcance descriptivo-comparativo y correlacional; asimismo, cuenta con un diseño no experimental con un corte transversal.

Sujetos

Se logró una muestra por conveniencia conformada por 60 empresas del sector turismo. En la tabla 1 se puede observar la descripción de dichas organizaciones.

Tabla 1. Caracterización de la muestra

Características n %
Sector al que pertenece
Restaurante 30 50.0
Eventos 30 50.0
Género
Masculino 45 75.0
Femenino 15 25.0
Edad de los encuestados
Menos de 25 3 5.0
26 – 30 12 20.0
31 – 35 8 13.3
36 – 40 14 23.3
41 – 45 6 10.0
Más de 46 17 28.3

Fuente. Elaboración propia

Instrumento de medición

Se aplicó el cuestionario desarrollado por la Red de Investigación en Competitividad Innovación y Desarrollo Sustentable (conformada por diferentes universidades mexicanas: e.g., Universidad de Guadalajara, Universidad Autónoma de Aguascalientes, Universidad de Colima y Universidad Autónoma de Nayarit) y presentado parcialmente en Flores, Reyes, Tene y Barajas (2014). Éste, en primera instancia, se compone por 39 ítems que corresponden a las 4 “P” de la mezcla de la mercadotecnia: producto (13 ítems), precio (7 ítems), plaza (11 ítems) y promoción (8 ítems). Cabe resaltar que la escala empleada fue de tipo Likert 5, cuyos valores se encontraban delimitados entre 1 (Totalmente en desacuerdo) y 5 (Totalmente de acuerdo).

Validez y confiabilidad

En cuanto a la validez del instrumento de medición, se empleó el análisis factorial exploratorio por medio de análisis de componentes principales con rotación Varimax.

Los hallazgos mostraron un índice Kaiser-Meyer-Olkin de 0.752, una prueba de esfericidad de Bartlett (X2 = 1550.133, gl = 465, p < .000) y cargas factoriales mayores a 0.45 en todas las preguntas, que según Hair, Anderson, Tatham y Black (2000), son valores favorables.

Asimismo, se obtuvieron cuatro factores, los cuales explican el 63.446% de la varianza total (Ver tabla 2). Estos corresponden a las cuatro P que pertenecen a la mezcla de la mercadotecnia, donde el producto se compuso por nueve ítems, el precio por cinco, nueve para la plaza y ocho para la promoción (Ver tabla 3). Esto mismo es soportado empíricamente por medio de las figuras 1 y 2, donde se observa gráficamente la agrupación de dichos reactivos en sus respectivos factores.

Tabla 2. Varianza total explicada

Autovalores iniciales Sumas de extracción de cargas al cuadrado Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado
1 11.780 38.000 38.000 11.7 38.000 38.000 6.40 20.655 20.655
2 3.483 11.237 49.238 3.48 11.237 49.238 5.07 16.381 37.036
3 2.480 7.999 57.237 2.48 7.999 57.237 4.98 16.095 53.131
4 1.925 6.210 63.446 1.92 6.210 63.446 3.19 10.315 63.446
5 1.410 4.549 67.995
6 1.094 3.528 71.523
7 1.064 3.434 74.957
8 1.035 3.340 78.297
9 .873 2.815 81.112
10 .773 2.494 83.606
11 .625 2.017 85.623
12 .597 1.927 87.551
13 .529 1.707 89.257
14 .469 1.513 90.771
15 .404 1.303 92.074
16 .383 1.237 93.311
17 .355 1.147 94.457
18 .267 .861 95.318
19 .263 .849 96.168
20 .203 .655 96.823
21 .182 .588 97.410
22 .155 .499 97.909
23 .132 .424 98.333
24 .107 .347 98.680
25 .096 .310 98.990
26 .075 .243 99.233
27 .067 .216 99.449
28 .057 .184 99.633
29 .053 .170 99.803
30 .037 .120 99.923
31 .024 .077 100.000

Nota. Método de extracción: análisis de componentes principales.

Fuente. Elaboración propia en SPSS.

Tabla 3. Matriz de componentes rotados

Ítems Componentes
Producto Plaza Promoción Precio η2
Producto 1 .667 .025 .293 .123 .546
Producto 6 .811 .009 .291 .099 .753
Producto 7 .744 -.029 .256 .152 .644
Producto 8 .549 .234 .166 .298 .473
Producto 9 .688 .113 .315 .136 .604
Producto 10 .768 .112 .195 .086 .647
Producto 11 .420 .593 .236 -.011 .584
Producto 12 .517 .320 .314 .038 .470
Producto 13 .602 -.030 .444 .035 .561
Precio 2 .155 .269 .202 .488 .376
Precio 4 .210 -.004 .051 .683 .513
Precio 5 .118 .034 .137 .841 .741
Precio 6 .148 .054 .428 .662 .647
Precio 7 .039 -.041 .153 .770 .619
Plaza 3 .140 .692 .076 .121 .518
Plaza 4 .050 .828 .147 .085 .717
Plaza 5 .607 .566 -.031 .253 .754
Plaza 6 .608 .565 -.120 .305 .796
Plaza 7 .700 .425 -.079 .067 .682
Plaza 8 .327 .560 .013 -.154 .444
Plaza 9 .035 .749 .265 -.089 .640
Plaza 10 -.137 .759 .355 .201 .760
Plaza 11 .028 .822 .172 .008 .706
Promoción 1 .428 .031 .618 .342 .683
Promoción 2 .126 .314 .574 .128 .461
Promoción 3 .132 .354 .769 .123 .749
Promoción 4 .229 .150 .830 .155 .789
Promoción 5 .270 .251 .741 .277 .762
Promoción 6 .582 .092 .580 .180 .717
Promoción 7 .499 .113 .716 .135 .793
Promoción 8 .403 .149 .550 .183 .520

Método de extracción: análisis de componentes principales: Varimax.

Fuente. Elaboración propia.

Figura 1. Gráfico de Sedimentación

Fuente. Elaboración propia.

Figura 2. Agrupación de componentes rotados

Fuente. Elaboración propia.

Por otro lado, en cuanto a la confiabilidad, mediante el estadístico alpha de Cronbrach se obtuvieron resultados favorables para las dimensiones medidas: producto (α = .896), precio (α = .80), plaza (α = .889) y promoción (α = .919).

De tal manera, a través del análisis factorial exploratorio –análisis de componentes principales– y la evaluación del alpha de Cronbach, es posible observar que el instrumento de medición empleado es, al mismo tiempo, tanto válido como confiable. Cabe señalar que la validez considerada en dicho estudio se refiere a la validez de constructo; aspecto de suma relevancia para poner a prueba las hipótesis estadísticas propuestas para el presente estudio.

RESULTADOS

Para poner a prueba H1 se realizó la prueba de ANOVA para medidas repetidas, a través de cual es posible observar si existen diferencias significativas entre dimensiones (i.e., producto, precio, plaza y promoción). En la tabla 4 se encontró que sí existen dichas diferencias entre las 4 “P”, lo cual es suficiente para soportar empíricamente a dicha hipótesis.

Tabla 4. ANOVA para medidas repetidas (N = 60)

Origen Tipo III de suma de cuadrados gl Cuadrático promedio F p Eta parcial al cuadrado
Pruebas inter-sujetos 3405.590 1 3405.590 1653.64 .000 .966
Error 121.507 59 2.059
Prueba dentro de sujetos 37.747 1 37.747 83.433 .000 .586
Error 14.053 59 .238

Fuente. Elaboración propia.

Por otro lado, respecto a la segunda hipótesis, se realizó correlación de Pearson, a través de la cual se encontró que los elementos constitutivos de la mezcla de la mercadotecnia aplicada por las empresas del sector turismo de Cajeme, Sonora, se asocian de manera significativa y positiva (Ver tabla 5). Esto muestra empíricamente que dichas organizaciones han creado un programa de mercadotecnia integral, donde las partes en cuestión se encuentran relacionadas hacia un solo objetivo: la satisfacción de las necesidades de los usuarios. Esto es un insumo de mucha importancia para la elaboración del plan estratégico, el cual se presentará más adelante.

Tabla 5. Correlación de dimensiones (N = 60)

Dimensiones 1 2 3 4
1. Producto 1
2. Precio .386** 1
3. Plaza .513** .261* 1
4. Promoción .701** .503** .482** 1

**. < 0,01 (bilateral).

*. < 0,05 (bilateral).

Fuente. Elaboración propia.

Finalmente, respecto a H3, –la cual sostiene que existen diferencias de acuerdo con el sector: i.e., restaurante y eventos–, los hallazgos mostraron que sólo el precio y la plaza tuvieron niveles favorables de significatividad (Ver tabla 6). En el primero de los casos los resultados fueron los siguientes: ([restaurante: M = 2.8333; DE = 1.046] [eventos: M = 3.80, DE = .969]; t = -3.711; p = .000), mientras que, respecto a la plaza ([restaurante: M = 3.65; DE = 1.024] [eventos: M = 3.188, DE = .906]; t = 1.883; p ≤ .050). Por lo tanto, tal hipótesis es soportada parcialmente.

Tabla 6. T de Student. Diferencias de acuerdo con el sector (N = 60)

Restaurante Eventos
M DE M DE gl t p d de Cohen
1. Producto 4.40 .598 4.23 .785 54.18 .925 .359 0.238
2. Precio 2.83 1.046 3.80 .969 57.66 -3.711 .000 -0.958
3. Plaza 3.65 1.024 3.18 .906 57.15 1.883 .050 0.486
4. Promoción 4.07 .935 3.95 .917 57.97 .505 .616 0.13

Fuente. Elaboración propia.

Por otro lado, a la par de los hallazgos inferenciales –los cuales fueron ya presentados– se muestran los resultados descriptivos en la tabla 7. Ambos serán empleados como insumos para la elaboración del Análisis FODA y la elaboración de estrategias (Ver tablas 8-10).

Tabla 7. Resultados descriptivos

M DE
Producto Identidad o marca de sus productos 4.58 .907
Calidad de sus productos 4.58 .787
Especialización en sus productos 4.48 .748
Toma en cuenta las necesidades para producir sus productos 4.28 .922
Centralización en las necesidades de sus clientes 4.40 .960
Invierte recursos necesarios en el desarrollo de nuevos productos o servicios 4.35 .971
Estudios de mercado para el desarrollo de nuevos productos o servicios 3.67 1.115
Sensible en la evaluación de los productos y servicios por parte del cliente 4.07 1.103
Precio Los precios de nuestros productos o servicios son los adecuados 4.47 .833
Los precios varían en función de la cantidad de productos o servicios que compren 3.55 1.443
Política de descuento por pronto pago 3.02 1.682
Estrategia de precios 3.80 1.375
Negociamos el precio con nuestros clientes 2.80 1.715
Plaza Utiliza agentes de ventas altamente calificados y eficientes 3.18 1.479
Productos o servicios que son muy aceptados por los intermediarios 3.25 1.421
Resuelve eficientemente sus problemas de logística 3.93 1.201
Flexibilidad en sus procesos de logística 3.85 1.229
Gestiona adecuadamente la cadena de suministro 4.12 .940
Se mantiene en contacto con sus distribuidores 4.25 1.154
Uso de software para controlar los pedidos y las entregas 2.87 1.620
Sistema para controlar la percepción de valor de marca de sus productos o servicios 2.67 1.569
Subcontrata frecuentemente las actividades de distribución y logística 2.75 1.481
Promoción Aprovecha cada herramienta de comunicación para promocionar sus productos 4.18 1.157
Cuenta con una persona capaz de monitorear la promoción de sus productos 3.85 1.338
La publicidad que realizamos es mejor que la que realiza la competencia 3.88 1.043
Medios de comunicación adecuados 4.12 .976
Inversión adecuada para publicidad 3.90 1.189
Publicidad dirigida a nuestro mercado meta 4.27 1.023
Incremento en ventas gracias a la publicidad que realizamos 4.08 1.094
Campañas promocionales de nuestros productos o servicios 3.80 1.338

Fuente. Elaboración propia en base a Flores, Reyes, Tene, y Barajas (2014).

Tabla 8. Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Identidad de la marca F2. Calidad de productos y servicios F3. Satisfacción de clientes F4. Gestión de cadena de suministro F5. Empleo de publicidad F6. Contacto con distribuidores F7. Diversidad de servicios turísticos. F8. Los esfuerzos por convertir a Cócorit en Pueblo Mágico. D1. Falta de negociación con clientes D2. Necesidad de uso de tecnología para la distribución D3. Falta de sistema para percepción de valor de marca. D4. Mejora en la publicidad.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Posibilidad de que San Carlos se convierta en “Pueblo Mágico”. O2. Mejoramiento carreteras: Obregón-Navojoa y Obregón-Guaymas. O4. Aumento de vuelos con destino a Ciudad Obregón. O5. La posible instalación de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación por parte del próximo Gobierno Federal. A1. Publicidad negativa dentro de la evaluación negativa de Obregón en el ranking de ciudades más peligrosas del mundo. A2. Falta de una cultura turística dentro del municipio. A3. Falta de trabajo conjunto entre gobierno, empresas y universidad.

Fuente. Elaboración propia.

Tabla 9. Matriz FODA

Ambiente externo

Ambiente

interno

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1. Posibilidad de que San Carlos se convierta en “Pueblo Mágico”.

O2. Mejoramiento carreteras: Obregón-Navojoa y Obregón-Guaymas.

O3. Aumento de vuelos con destino a Ciudad Obregón como TAR.

O4. La posible instalación de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación por parte del próximo Gobierno Federal.

A1. Publicidad negativa dentro de la evaluación negativa de Obregón en del ranking de ciudades más peligrosas del mundo.

A2. Desconociendo de la región dentro del República.

A3. Falta de trabajo conjunto entre gobierno, empresas y universidad.

FORTALEZAS

F1. Identidad de la marca.

F2. Calidad de productos y servicios.

F3. Satisfacción de clientes.

F4. Gestión de cadena de suministro.

F5. Empleo de publicidad.

F6. Contacto con distribuidores.

F7. Diversidad de servicios turísticos.

F8. Los esfuerzos por convertir a Cócorit en Pueblo Mágico.

Estrategias FO

F2, F3, F4, F5, F7, F8, 01, O2, O3, O4: Elaborar una estrategia publicitaria para dar a conocer la oferta turística que tiene Cajeme (e.g., Cócorit, Laguna del Nainari, presa y balnearios, etc.), poniendo énfasis en la diversidad de productos y servicios y la cercanía con otros centros turísticos como San Carlos y Álamos.

F1, F5, F7, F8, O2, O3, 03, 04: Promocionar a Cajeme como una marca en sí misma y no de manera aislada, donde se haga énfasis en la diversidad de productos y servicios turísticos con los que cuenta la entidad.

Estrategias FA

F1, F2, F3, F4, F5, F7, F8, A1, A2: Dar a conocer a Cajeme como una marca turística de calidad, la cual involucra en sí una diversidad de productos y servicios: culturales, naturales y gastronómicos.

F1, A3: Crear programas específicos de apoyo para el emprendimiento en el diseño de nuevos productos y servicios que atiendan las necesidades de un mercado, donde involucren a las universidades que tienen carreras asociadas al turismo.

DEBILIDADES

D1. Falta de negociación con clientes.

D2. Necesidad de uso de tecnología para la distribución.

D3. Falta de sistema para percepción de valor de marca.

D4. Falta de una cultura turística dentro del municipio.

D5. Falta de trabajo conjunto entre gobierno, empresas y universidad.

Estrategias DO

D1, D2, D3, D4, D5, O1, O2, O3. Mejorar la vinculación entre las partes interesadas: empresas, gobierno, sociedad y universidad para formar una “cultura turística”, donde se atienda se ofrezcan servicios y productos de mejor calidad, los cuales sean competitivos a nivel nacional, enfocados en la satisfacción de las necesidades de los visitantes.

Fuente. Elaboración propia.

Tabla 10. Estrategias propuestas

Estrategia 1 Elaborar una estrategia publicitaria para dar a conocer la oferta turística que tiene Cajeme (e.g., Cócorit, Laguna del Nainari, presa y balnearios, etc.), poniendo énfasis en la diversidad de productos y servicios, así como la cercanía con otros centros turísticos (e.g., San Carlos y Álamos).
Estrategia 2. Mejorar la vinculación entre las partes interesadas: empresas, gobierno, sociedad y universidad para formar una “cultura turística”, donde se atienda y se ofrezcan servicios y productos de mejor calidad. Se requiere que estos sean competitivos a nivel nacional y busquen satisfacer las necesidades de los visitantes.

Fuente. Elaboración propia.

CONCLUSIONES

El desarrollo de esta investigación ha tratado hacer ver que la mezcla de la mercadotecnia juega un papel trascendental para la generación de planes mercadológicos. Como prueba empírica, al tomar una muestra de 60 empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora, se encontró que, al diferenciar y asociar a dichos elementos, es posible encontrar un argumento holístico para sustentar dos estrategias que no solo hacen alusión a dichas empresas, sino que van más allá. Esto debido a que dichas estrategias buscan posicionar a este municipio como un destino atractivo que motive el desplazamiento de visitantes a consumir lo servicios turísticos que ofrece el municipio.

Los diferentes cambios que vienen para esta región –i.e., la posibilidad del establecimiento de SAGARPA y el nombramiento como pueblos mágicos de Cócorit y Guaymas–, demandan la imperiosa necesidad de un trabajo en conjunto por parte de los prestadores de servicios turísticos (empresas), sociedad, gobierno y universidades para poder convertir al municipio de Cajeme en un atractivo turístico de gran valor económico. Sin embargo, se debe partir desde el enfoque mercadológico para que se tenga mayor claridad en cuanto a los productos y servicios que se desean ofrecer, para que sean sustentados en precios competitivos, medios adecuados de distribución y un plan de publicidad que dé a conocer tanto a nivel nacional como internacional los atractivos turísticos de dicha localidad.

Finalmente, el hecho de que la muestra obtenida no tuvo un muestreo probabilístico y la cantidad no es del todo representativa de la población, para próximas investigaciones sería conveniente mejorar estas carencias metodológicas con el fin de encontrar mayor validez. Asimismo, se recomienda ampliar la recolección de datos a otras comunidades turísticas de la región, esto con el fin de hacer un diagnóstico más aplico de la región sur de Sonora.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Cordero, J. (1993). Breve curso de marketing para mercado abierto. México: Trillas.

Cruz, M. L. (2008). Mercadotecnia Exprés. D. F. México: Trillas.

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