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Plan de mercadotecnia para empresas. Enero-marzo (2020), vol.7 (23): 72-84

Para Citar: Vidales Maldonado, A., Almada Muñoz, C., Núñez Ramírez, M., Esparza García, I., y Mendivil, Y. (2020). Plan de mercadotecnia para empresas turísticas de Sonora, México. Revista Publicando, 7(23), 72-84. Recuperado de https://revistapublicando.org/revista/index.php/crv/article/view/1660

 

 

 


Plan de mercadotecnia para empresas turísticas de Sonora, México

MARKETING PLAN FOR TOURISM COMPANIES IN SONORA, MEXICO

 

Ariana Vanessa Vidales Maldonado 1*, Carmen Margarita Almada Muñoz 2, Marco Alberto Núñez Ramírez 3 Irma Guadalupe Esparza García 4, Yesenia Clark Mendivil 5

Recibido: 10/10/2018

Aceptado: 21/12/2019

 

 

1*. Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-9965-9216 Email: ariana-mdo@outlook.com   

2. Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-7408-2972  Email:  nadiaalmada9633@gmail.com

3. Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-5825-4482 Email:  marco.nunez@itson.edu.mx

4. Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-3715-0761 Email:  iesparza@itson.edu.mx

5. Instituto Tecnológico de Sonora, Sonora, México. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-2032-7433 Email:  yessenia.clark@itson.edu.mx

 

Resumen: Satisfacer a los consumidores es un elemento básico para un negocio exitoso. Esto se vuelve todavía más patente en el sector turismo, donde se venden experiencias y bienes intangibles. Por tal motivo, la parte mercadológica juega un papel trascedente en estas empresas, en especial en el empleo de la mezcla de la mercadotecnia. No obstante, a pesar de la relevancia de esta disciplina para este sector, en lugares como Sonora todavía existen áreas de oportunidad. El objetivo de la presente investigación fue generar estrategias para mejorar la satisfacción de los visitantes de Cajeme, Sonora, a través de la realización de un plan de mercadotecnia. Es por ello, que se realizó una investigación cuantitativa con un alcance correlacional y descriptivo-comparativo, con el fin de generar una propuesta. Esto fue posible, a través de una muestra de 60 empresas de dicho sector. Se validó el cuestionario empleado y se formularon estrategias, a partir del empleo de pruebas estadísticas, tales como de correlación de Pearson y T de Student, así como análisis FODA. Los hallazgos encontrados en esta investigación pueden servir de evidencia empírica para explorar y formular estrategias que permitan el fomento del turismo en diferentes regiones. 

Palabras clave: Plan de mercadotecnia; mezcla de la mercadotecnia; Sonora; estrategia.

 

 Abstract: Satisfying consumers is an elementary aspect of a successful business. This is even more evident in the tourism sector, where experiences and intangible assets are commercialized. For this reason, marketing plays an essential role in this type of business, especially the use of the marketing mix. However, despite the importance of this discipline for this sector, in places like Sonora, there are still many areas of opportunity. The objective of the present investigation was to generate strategies to improve the satisfaction of the visitors of Cajeme, Sonora, through the realization of a marketing plan. A questionnaire was validated, and two strategies were formulated, based on the use of statistical tests, such as the Pearson correlation and the Student’s t-test, as well as the SWOT analysis. That is why, a quantitative research was carried out with a correlational and descriptive-comparative design, analyzing a sample of 60 touristic companies. The results can be used as empirical evidence to explore and formulate strategies that allow the promotion of tourism in different regions.

Keywords: Marketing plan; marketing mix; Sonora; strategy.

 

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el turismo en México ha adquirido un papel cada vez más trascendental. Esto se observa en que cada año la cantidad de turistas que visitan este país aumenta, teniendo un impacto positivo a nivel nacional como regional. Ejemplo de ello es que este país, según la Secretaría de Turismo ([SECTUR], 2018 citando a la Organización Mundial del Turismo [OMT]), durante el 2017 se localizó en el sexto lugar a nivel mundial en cuanto a la recepción de turistas internacionales al recibir 39.3 millones de visitantes.

Dicho desarrollo del sector turístico en México ha llamado la atención de diferentes regiones del país, las cuales han tratado de desarrollar estrategias para atraer a visitantes nacionales como internacionales.  Tal es el municipio de Cajeme en el sur de Sonora, el cual –a pesar de que su cabecera municipal, ciudad Obregón, no es tan antigua–, cuenta con diferentes atractivos turísticos (e.g., naturales, culturales, históricos y gastronómicos). No obstante, dicha localidad es más bien conocida por su desarrollo agrícola como sector primario, en lugar de un destino que motive el consumo y desplazamiento por motivos de turismo.

Es importante señalar que al corto plazo este municipio parece tener un futuro prometedor. Primeramente, existe la posibilidad que la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) se establezca en dicha entidad con el inicio del mandato presidencial de Andrés Manuel López Obrador (Gómez, 9 de Julio de 2018). Asimismo, se han propuesto planes de convertir en pueblo mágico ante la SECTUR a Cocorit, comisaría que pertenece al Municipio de Cajeme y uno de los ocho pueblos yaquis, la etnia más representativa del estado de Sonora (Paredes, 2 de marzo de 2018); al igual que San Carlos dentro del municipio vecino de Guaymas (Ojeda, 4 de agosto de 2018).

Sin embargo, aunque este destino cuenta con cierta infraestructura turística (e.g., vías de acceso, conectividad aérea y terrestre, telecomunicaciones, servicios hoteleros, restaurantes, renta de autos y recintos feriales), todavía existen áreas de oportunidad que requieren atención, en especial en temas de promoción y comercialización. Sobre la base de lo anterior, se pretende realizar esta investigación para comprender cómo los factores que integran la mezcla de mercadotecnia (i.e., producto, precio, plaza y promoción), pueden aportar valor a las empresas turísticas de dicho municipio y, a partir de esto y otros elementos, generar un plan estratégico.

 

REVISIÓN DE LA LITERATURA

Se parte de la premisa que sostiene que, aunque han surgido diferentes aproximaciones sobre la mercadotecnia, actualmente no existe un consenso dentro de la comunidad académica sobre la mejor definición acerca de esta área administrativa. Posiblemente, la forma más popular de entenderla es como la satisfacción de necesidades a través de la obtención de ciertos productos o servicios (Grede, 1997); no obstante, existen posturas que la consideran como un proceso (e.g., Cruz, 2008) o conjunto de actividades (e.g., Münch y Sandoval, 2005). A dichos aspectos se les conoce como mezcla de la mercadotecnia.

 

MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Con el fin de atender a su objetivo –satisfacción de necesidades–, la mercadotecnia integra diferentes aspectos, a los cuales se les conoce como mezcla de la mercadotecnia, los cuales son combinados a través de un proceso según el entorno y el mercado (Münch y Sandoval, 2005). Dichos elementos son diseñados para atender al mercado meta, siendo conocidos como las 4 ¨P”, i.e., producto, precio, plaza (distribución) y promoción (Harris, 1988). A continuación, se describen dichos elementos.

  • Producto: consiste en un conglomerado de aspectos, ya sean tanto tangibles como intangibles, los cuales son empleados para satisfacer necesidades de los consumidores (Münch y Sandoval, 2005).
  • Precio: a grandes rasgos el precio es el valor cobrado por recibir un producto o servicio (Cruz, 2008).
  • Plaza o distribución: consiste en las etapas que comprenden el almacenamiento, transporte y posicionamiento del producto; esto con el fin de hacer llegar de dichos bienes al consumidor final (Münch & Sandoval, 2005).

Promoción: ésta tiene por objetivo el motivar a comprar bienes o servicios, involucrando actividades tales como publicidad, relaciones públicas y las ventas personales, con el fin favorecer la satisfacción del consumidor (Cordero, 1993).

 

PLAN DE MERCADOTECNIA

Considerando que la mercadotecnia es un área funcional de la administración, del mismo modo, ésta toma elementos de esta ciencia para lograr sus objetivos; tal es el caso de la planeación. Es así como el plan de mercadotecnia tiene como propósito el establecimiento de objetivos y estrategias los cuales servirán de guía para las diferentes actividades mercadológicas (Fernández, 2007).

Por otro lado, al considerar que el objetivo de la mercadotecnia en sí misma es la satisfacción de las necesidades del consumidor, es necesario considerar que ésta juega un papel muy importante para cualquier empresa. No obstante, a pesar de su relevancia, muchas empresas carecen de un conocimiento pleno de cómo dicha área funcional puede favorecer al posicionamiento de las organizaciones, a través del empleo de elementos como la mezcla de la mercadotecnia.

Tal es caso de las empresas turísticas de Cajeme, las cuales no han puesto demasiado énfasis en estos elementos. De tal manera surge la inquietud de elaborar un plan de mercadotecnia para este sector. Es así como se plantea las siguientes interrogantes de investigación: ¿Cómo se caracteriza la mezcla de la mercadotecnia de las empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora? Y a partir de esta: ¿qué elementos puede contener un plan de mercadotecnia orientado a favorecer las empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora?

Para responder a tales cuestiones, se han propuesto tres hipótesis estadísticas, las cuales –con el fin de generar una propuesta– se centran en tres aspectos: a) las diferencias entre los elementos de la mezcla de la mercadotecnia, a) su correlación y, finalmente, c) las diferencias entre las empresas de estudio.

 

HIPÓTESIS ESTADÍSTICAS

H1: Existen diferencias significativas entre los elementos de la mezcla de la mercadotecnia en empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora.

H2. Los elementos de la mezcla de la mercadotecnia se correlacionan de manera positiva y significativa en empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora.

H3. Los elementos de la mezcla de la mercadotecnia se diferencian de manera significativa de acuerdo con el ramo de la empresa en Cajeme, Sonora.

 

MÉTODO

Esta investigación es de tipo cuantitativa, con un alcance descriptivo-comparativo y correlacional; asimismo, cuenta con un diseño no experimental con un corte transversal.

Sujetos

Se logró una muestra por conveniencia conformada por 60 empresas del sector turismo. En la tabla 1 se puede observar la descripción de dichas organizaciones.

 

Tabla 1. Caracterización de la muestra

Características

n

%

Sector al que pertenece

     Restaurante

30

50.0

     Eventos

30

50.0

Género

     Masculino

45

75.0

     Femenino

15

25.0

Edad de los encuestados

     Menos de 25

3

5.0

     26 – 30

12

20.0

     31 – 35

8

13.3

     36 – 40

14

23.3

     41 – 45

6

10.0

     Más de 46

17

28.3

 Fuente. Elaboración propia

Instrumento de medición

Se aplicó el cuestionario desarrollado por la Red de Investigación en Competitividad Innovación y Desarrollo Sustentable (conformada por diferentes universidades mexicanas: e.g., Universidad de Guadalajara, Universidad Autónoma de Aguascalientes, Universidad de Colima y Universidad Autónoma de Nayarit) y presentado parcialmente en Flores, Reyes, Tene y Barajas (2014). Éste, en primera instancia, se compone por 39 ítems que corresponden a las 4 “P” de la mezcla de la mercadotecnia: producto (13 ítems), precio (7 ítems), plaza (11 ítems) y promoción (8 ítems). Cabe resaltar que la escala empleada fue de tipo Likert 5, cuyos valores se encontraban delimitados entre 1 (Totalmente en desacuerdo) y 5 (Totalmente de acuerdo). 

 

Validez y confiabilidad

En cuanto a la validez del instrumento de medición, se empleó el análisis factorial exploratorio por medio de análisis de componentes principales con rotación Varimax.

Los hallazgos mostraron un índice Kaiser-Meyer-Olkin de 0.752, una prueba de esfericidad de Bartlett (X2 = 1550.133, gl = 465, p < .000) y cargas factoriales mayores a 0.45 en todas las preguntas, que según Hair, Anderson, Tatham y Black (2000), son valores favorables.

Asimismo, se obtuvieron cuatro factores, los cuales explican el 63.446% de la varianza total (Ver tabla 2). Estos corresponden a las cuatro P que pertenecen a la mezcla de la mercadotecnia, donde el producto se compuso por nueve ítems, el precio por cinco, nueve para la plaza y ocho para la promoción (Ver tabla 3). Esto mismo es soportado empíricamente por medio de las figuras 1 y 2, donde se observa gráficamente la agrupación de dichos reactivos en sus respectivos factores.

 

Tabla 2. Varianza total explicada

 

Autovalores iniciales

Sumas de extracción de cargas al cuadrado

Sumas de rotación de cargas al cuadrado

Total

% de varianza

% acumulado

Total

% de varianza

% acumulado

Total

% de varianza

% acumulado

1

11.780

38.000

38.000

11.7

38.000

38.000

6.40

20.655

20.655

2

3.483

11.237

49.238

3.48

11.237

49.238

5.07

16.381

37.036

3

2.480

7.999

57.237

2.48

7.999

57.237

4.98

16.095

53.131

4

1.925

6.210

63.446

1.92

6.210

63.446

3.19

10.315

63.446

5

1.410

4.549

67.995

 

 

 

 

 

 

6

1.094

3.528

71.523

 

 

 

 

 

 

7

1.064

3.434

74.957

 

 

 

 

 

 

8

1.035

3.340

78.297

 

 

 

 

 

 

9

.873

2.815

81.112

 

 

 

 

 

 

10

.773

2.494

83.606

 

 

 

 

 

 

11

.625

2.017

85.623

 

 

 

 

 

 

12

.597

1.927

87.551

 

 

 

 

 

 

13

.529

1.707

89.257

 

 

 

 

 

 

14

.469

1.513

90.771

 

 

 

 

 

 

15

.404

1.303

92.074

 

 

 

 

 

 

16

.383

1.237

93.311

 

 

 

 

 

 

17

.355

1.147

94.457

 

 

 

 

 

 

18

.267

.861

95.318

 

 

 

 

 

 

19

.263

.849

96.168

 

 

 

 

 

 

20

.203

.655

96.823

 

 

 

 

 

 

21

.182

.588

97.410

 

 

 

 

 

 

22

.155

.499

97.909

 

 

 

 

 

 

23

.132

.424

98.333

 

 

 

 

 

 

24

.107

.347

98.680

 

 

 

 

 

 

25

.096

.310

98.990

 

 

 

 

 

 

26

.075

.243

99.233

 

 

 

 

 

 

27

.067

.216

99.449

 

 

 

 

 

 

28

.057

.184

99.633

 

 

 

 

 

 

29

.053

.170

99.803

 

 

 

 

 

 

30

.037

.120

99.923

 

 

 

 

 

 

31

.024

.077

100.000

 

 

 

 

 

 

Nota. Método de extracción: análisis de componentes principales.

Fuente. Elaboración propia en SPSS.

 

 

Tabla 3. Matriz de componentes rotados

Ítems

Componentes

Producto

Plaza

Promoción

Precio

η2

Producto 1

.667

.025

.293

.123

.546

Producto 6

.811

.009

.291

.099

.753

Producto 7

.744

-.029

.256

.152

.644

Producto 8

.549

.234

.166

.298

.473

Producto 9

.688

.113

.315

.136

.604

Producto 10

.768

.112

.195

.086

.647

Producto 11

.420

.593

.236

-.011

.584

Producto 12

.517

.320

.314

.038

.470

Producto 13

.602

-.030

.444

.035

.561

Precio 2

.155

.269

.202

.488

.376

Precio 4

.210

-.004

.051

.683

.513

Precio 5

.118

.034

.137

.841

.741

Precio 6

.148

.054

.428

.662

.647

Precio 7

.039

-.041

.153

.770

.619

Plaza 3

.140

.692

.076

.121

.518

Plaza 4

.050

.828

.147

.085

.717

Plaza 5

.607

.566

-.031

.253

.754

Plaza 6

.608

.565

-.120

.305

.796

Plaza 7

.700

.425

-.079

.067

.682

Plaza 8

.327

.560

.013

-.154

.444

Plaza 9

.035

.749

.265

-.089

.640

Plaza 10

-.137

.759

.355

.201

.760

Plaza 11

.028

.822

.172

.008

.706

Promoción 1

.428

.031

.618

.342

.683

Promoción 2

.126

.314

.574

.128

.461

Promoción 3

.132

.354

.769

.123

.749

Promoción 4

.229

.150

.830

.155

.789

Promoción 5

.270

.251

.741

.277

.762

Promoción 6

.582

.092

.580

.180

.717

Promoción 7

.499

.113

.716

.135

.793

Promoción 8

.403

.149

.550

.183

.520

Método de extracción: análisis de componentes principales: Varimax.

Fuente. Elaboración propia.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Figura 1. Gráfico de Sedimentación

Fuente. Elaboración propia.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Figura 2. Agrupación de componentes rotados

Fuente. Elaboración propia.

 

Por otro lado, en cuanto a la confiabilidad, mediante el estadístico alpha de Cronbrach se obtuvieron resultados favorables para las dimensiones medidas: producto (α = .896), precio (α = .80), plaza (α = .889) y promoción (α = .919).

De tal manera, a través del análisis factorial exploratorio –análisis de componentes principales– y la evaluación del alpha de Cronbach, es posible observar que el instrumento de medición empleado es, al mismo tiempo, tanto válido como confiable.  Cabe señalar que la validez considerada en dicho estudio se refiere a la validez de constructo; aspecto de suma relevancia para poner a prueba las hipótesis estadísticas propuestas para el presente estudio.

 

RESULTADOS

Para poner a prueba H1 se realizó la prueba de ANOVA para medidas repetidas, a través de cual es posible observar si existen diferencias significativas entre dimensiones (i.e., producto, precio, plaza y promoción). En la tabla 4 se encontró que sí existen dichas diferencias entre las 4 “P”, lo cual es suficiente para soportar empíricamente a dicha hipótesis.

Tabla 4. ANOVA para medidas repetidas (N = 60)

Origen

Tipo III de suma de cuadrados

gl

Cuadrático promedio

F

p

Eta parcial al cuadrado

Pruebas inter-sujetos

3405.590

1

3405.590

1653.64

.000

.966

Error

121.507

59

2.059

 

 

 

Prueba dentro de sujetos

37.747

1

37.747

83.433

.000

.586

Error

14.053

59

.238

 

 

 

Fuente. Elaboración propia.

 

Por otro lado, respecto a la segunda hipótesis, se realizó correlación de Pearson, a través de la cual se encontró que los elementos constitutivos de la mezcla de la mercadotecnia aplicada por las empresas del sector turismo de Cajeme, Sonora, se asocian de manera significativa y positiva (Ver tabla 5). Esto muestra empíricamente que dichas organizaciones han creado un programa de mercadotecnia integral, donde las partes en cuestión se encuentran relacionadas hacia un solo objetivo: la satisfacción de las necesidades de los usuarios. Esto es un insumo de mucha importancia para la elaboración del plan estratégico, el cual se presentará más adelante.

 

Tabla 5. Correlación de dimensiones (N = 60)

Dimensiones

1

2

3

4

1. Producto

1

2. Precio

.386**

1

3. Plaza

.513**

.261*

1

4. Promoción

.701**

.503**

.482**

1

**. < 0,01 (bilateral).

*. < 0,05 (bilateral).

Fuente. Elaboración propia.

 

 

Finalmente, respecto a H3, –la cual sostiene que existen diferencias de acuerdo con el sector: i.e., restaurante y eventos–, los hallazgos mostraron que sólo el precio y la plaza tuvieron niveles favorables de significatividad (Ver tabla 6). En el primero de los casos los resultados fueron los siguientes: ([restaurante: M = 2.8333; DE = 1.046] [eventos: M = 3.80, DE = .969]; t = -3.711; p = .000), mientras que, respecto a la plaza ([restaurante: M = 3.65; DE = 1.024] [eventos: M = 3.188, DE = .906]; t = 1.883; p ≤ .050). Por lo tanto, tal hipótesis es soportada parcialmente.

Tabla 6. T de Student. Diferencias de acuerdo con el sector (N = 60)

 

Restaurante

Eventos

 

 

 

 

M

DE

M

DE

gl

t

p

d de Cohen

1. Producto

4.40

.598

4.23

.785

54.18

.925

.359

0.238

2. Precio

2.83

1.046

3.80

.969

57.66

-3.711

.000

-0.958

3. Plaza

3.65

1.024

3.18

.906

57.15

1.883

.050

0.486

4. Promoción

4.07

.935

3.95

.917

57.97

.505

.616

0.13

Fuente. Elaboración propia.

Por otro lado, a la par de los hallazgos inferenciales –los cuales fueron ya presentados– se muestran los resultados descriptivos en la tabla 7. Ambos serán empleados como insumos para la elaboración del Análisis FODA y la elaboración de estrategias (Ver tablas 8-10). 

Tabla 7. Resultados descriptivos

 

 

M

DE

Producto

Identidad o marca de sus productos

4.58

.907

Calidad de sus productos

4.58

.787

Especialización en sus productos

4.48

.748

Toma en cuenta las necesidades para producir sus productos

4.28

.922

Centralización en las necesidades de sus clientes

4.40

.960

Invierte recursos necesarios en el desarrollo de nuevos productos o servicios

4.35

.971

Estudios de mercado para el desarrollo de nuevos productos o servicios

3.67

1.115

Sensible en la evaluación de los productos y servicios por parte del cliente

4.07

1.103

Precio

Los precios de nuestros productos o servicios son los adecuados

4.47

.833

Los precios varían en función de la cantidad de productos o servicios que compren

3.55

1.443

Política de descuento por pronto pago

3.02

1.682

Estrategia de precios

3.80

1.375

Negociamos el precio con nuestros clientes

2.80

1.715

Plaza

Utiliza agentes de ventas altamente calificados y eficientes

3.18

1.479

Productos o servicios que son muy aceptados por los intermediarios

3.25

1.421

Resuelve eficientemente sus problemas de logística

3.93

1.201

Flexibilidad en sus procesos de logística

3.85

1.229

Gestiona adecuadamente la cadena de suministro

4.12

.940

Se mantiene en contacto con sus distribuidores

4.25

1.154

Uso de software para controlar los pedidos y las entregas

2.87

1.620

Sistema para controlar la percepción de valor de marca de sus productos o servicios

2.67

1.569

Subcontrata frecuentemente las actividades de distribución y logística

2.75

1.481

Promoción

Aprovecha cada herramienta de comunicación para promocionar sus productos

4.18

1.157

Cuenta con una persona capaz de monitorear la promoción de sus productos

3.85

1.338

La publicidad que realizamos es mejor que la que realiza la competencia

3.88

1.043

Medios de comunicación adecuados

4.12

.976

Inversión adecuada para publicidad

3.90

1.189

Publicidad dirigida a nuestro mercado meta

4.27

1.023

Incremento en ventas gracias a la publicidad que realizamos

4.08

1.094

Campañas promocionales de nuestros productos o servicios

3.80

1.338

Fuente. Elaboración propia en base a Flores, Reyes, Tene, y Barajas (2014).

 

Tabla 8. Análisis FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1. Identidad de la marca

F2. Calidad de productos y servicios

F3. Satisfacción de clientes

F4. Gestión de cadena de suministro

F5. Empleo de publicidad

F6. Contacto con distribuidores

F7. Diversidad de servicios turísticos.

F8. Los esfuerzos por convertir a Cócorit en Pueblo Mágico.

D1. Falta de negociación con clientes

D2. Necesidad de uso de tecnología para la distribución

D3. Falta de sistema para percepción de valor de marca.

D4. Mejora en la publicidad.

 

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1. Posibilidad de que San Carlos se convierta en “Pueblo Mágico”.

O2. Mejoramiento carreteras: Obregón-Navojoa y Obregón-Guaymas.

O4. Aumento de vuelos con destino a Ciudad Obregón.

O5. La posible instalación de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación por parte del próximo Gobierno Federal.

A1. Publicidad negativa dentro de la evaluación negativa de Obregón en el ranking de ciudades más peligrosas del mundo.

A2. Falta de una cultura turística dentro del municipio.

A3. Falta de trabajo conjunto entre gobierno, empresas y universidad.

 

Fuente. Elaboración propia.

 

Tabla 9. Matriz FODA

        Ambiente externo

 

 

 

 

 

 

 


Ambiente

interno

 

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1. Posibilidad de que San Carlos se convierta en “Pueblo Mágico”.

O2. Mejoramiento carreteras: Obregón-Navojoa y Obregón-Guaymas.

O3. Aumento de vuelos con destino a Ciudad Obregón como TAR.

O4. La posible instalación de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación por parte del próximo Gobierno Federal.

A1. Publicidad negativa dentro de la evaluación negativa de Obregón en del ranking de ciudades más peligrosas del mundo.

A2. Desconociendo de la región dentro del República.

A3. Falta de trabajo conjunto entre gobierno, empresas y universidad.

 

FORTALEZAS

F1. Identidad de la marca.

F2. Calidad de productos y servicios.

F3. Satisfacción de clientes.

F4. Gestión de cadena de suministro.

F5. Empleo de publicidad.

F6. Contacto con distribuidores.

F7. Diversidad de servicios turísticos.

F8. Los esfuerzos por convertir a Cócorit en Pueblo Mágico.

Estrategias FO

F2, F3, F4, F5, F7, F8, 01, O2, O3, O4: Elaborar una estrategia publicitaria para dar a conocer la oferta turística que tiene Cajeme (e.g., Cócorit, Laguna del Nainari, presa y balnearios, etc.), poniendo énfasis en la diversidad de productos y servicios y la cercanía con otros centros turísticos como San Carlos y Álamos.

 

F1, F5, F7, F8, O2, O3, 03, 04: Promocionar a Cajeme como una marca en sí misma y no de manera aislada, donde se haga énfasis en la diversidad de productos y servicios turísticos con los que cuenta la entidad.

 

Estrategias FA

 

F1, F2, F3, F4, F5, F7, F8, A1, A2: Dar a conocer a Cajeme como una marca turística de calidad, la cual involucra en sí una diversidad de productos y servicios: culturales, naturales y gastronómicos.

 

F1, A3:  Crear programas específicos de apoyo para el emprendimiento en el diseño de nuevos productos y servicios que atiendan las necesidades de un mercado, donde involucren a las universidades que tienen carreras asociadas al turismo.

 

DEBILIDADES

D1. Falta de negociación con clientes.

D2. Necesidad de uso de tecnología para la distribución.

D3. Falta de sistema para percepción de valor de marca.

D4. Falta de una cultura turística dentro del municipio.

D5. Falta de trabajo conjunto entre gobierno, empresas y universidad.

 

 

Estrategias DO

D1, D2, D3, D4, D5, O1, O2, O3. Mejorar la vinculación entre las partes interesadas: empresas, gobierno, sociedad y universidad para formar una “cultura turística”, donde se atienda se ofrezcan servicios y productos de mejor calidad, los cuales sean competitivos a nivel nacional, enfocados en la satisfacción de las necesidades de los visitantes.

 

Fuente. Elaboración propia.

 

Tabla 10. Estrategias propuestas

 

 

Estrategia 1

 

Elaborar una estrategia publicitaria para dar a conocer la oferta turística que tiene Cajeme (e.g., Cócorit, Laguna del Nainari, presa y balnearios, etc.), poniendo énfasis en la diversidad de productos y servicios, así como la cercanía con otros centros turísticos (e.g., San Carlos y Álamos).

 

 

 

 

Estrategia 2.

 

Mejorar la vinculación entre las partes interesadas: empresas, gobierno, sociedad y universidad para formar una “cultura turística”, donde se atienda y se ofrezcan servicios y productos de mejor calidad. Se requiere que estos sean competitivos a nivel nacional y busquen satisfacer las necesidades de los visitantes.

 

Fuente. Elaboración propia.

 

CONCLUSIONES

El desarrollo de esta investigación ha tratado hacer ver que la mezcla de la mercadotecnia juega un papel trascendental para la generación de planes mercadológicos. Como prueba empírica, al tomar una muestra de 60 empresas turísticas del municipio de Cajeme, Sonora, se encontró que, al diferenciar y asociar a dichos elementos, es posible encontrar un argumento holístico para sustentar dos estrategias que no solo hacen alusión a dichas empresas, sino que van más allá. Esto debido a que dichas estrategias buscan posicionar a este municipio como un destino atractivo que motive el desplazamiento de visitantes a consumir lo servicios turísticos que ofrece el municipio.

Los diferentes cambios que vienen para esta región –i.e., la posibilidad del establecimiento de SAGARPA y el nombramiento como pueblos mágicos de Cócorit y Guaymas–, demandan la imperiosa necesidad de un trabajo en conjunto por parte de los prestadores de servicios turísticos (empresas), sociedad, gobierno y universidades para poder convertir al municipio de Cajeme en un atractivo turístico de gran valor económico. Sin embargo, se debe partir desde el enfoque mercadológico para que se tenga mayor claridad en cuanto a los productos y servicios que se desean ofrecer, para que sean sustentados en precios competitivos, medios adecuados de distribución y un plan de publicidad que dé a conocer tanto a nivel nacional como internacional los atractivos turísticos de dicha localidad.

Finalmente, el hecho de que la muestra obtenida no tuvo un muestreo probabilístico y la cantidad no es del todo representativa de la población, para próximas investigaciones sería conveniente mejorar estas carencias metodológicas con el fin de encontrar mayor validez. Asimismo, se recomienda ampliar la recolección de datos a otras comunidades turísticas de la región, esto con el fin de hacer un diagnóstico más aplico de la región sur de Sonora.

 

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 

Cordero, J. (1993). Breve curso de marketing para mercado abierto. México: Trillas.

Cruz, M. L. (2008). Mercadotecnia Exprés. D. F. México: Trillas.

Fernández, R. (2007).  Manual para elaborar un plan de mercadotecnia. D.F. México: McGraw-Hill Interamericana.

Flores. J., Reyes, T., Tene, R.H., y Barajas, M.A., (2014). La mercadotecnia como factor competitivo en las empresas familiares del municipio de Colima. En J. Flores, S.B., Vidrio, & T. Reyes, Investigaciones sobre competitividad, innovación y desarrollo sustentable en las ciencias económico-Administrativas (pp. 73-88). México: Gascas.

Gómez, C. (9 de Julio de 2018). Villalobos: sí se mudará la Sagarpa a Ciudad Obregón. La Jornada. Recuperado de https://www.jornada.com.mx/ultimas/2018/07/09/villalobos-si-se-mudara-la-sagarpa-a-ciudad-obregon-9468.html.

Grede, R. (1997). Mercadotecnia al descubierto. Estado de México. México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., y Black, W. (2000). Análisis Multivariante (5a ed.). Madrid, España: Pearson Prentice Hall.

Harris, E. (1988). Investigación de mercados. (2a. ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

Münch, L., y Sandoval, P. (2005). Nuevos fundamentos de mercadotecnia: hacia el liderazgo del mercado. D.F. México: Trillas.

Ojeda, Y. (4 de agosto de 2018). San Carlos sigue en la pelea por ser nombrado “pueblo mágico”.  El imparcial. Recuperado de: http://www.elimparcial.com/EdicionEnLinea/Notas/Sonora/04082018/1362042-San-Carlos-sigue-en-la-pelea-por-ser-nombrado-pueblo-magico.html.

Paredes, L. (2 de marzo de 2018). Busca Cócorit ser Pueblo Mágico. Diario del Yaqui. Recuperado de http://diariodelyaqui.mx/busca-cocorit-ser-pueblo-magico/.

Secretaría de Turismo ([SECTUR], 2018). México, sexto lugar del ranking mundial en arribo de turistas internacionales, confirma OMT. https://www.gob.mx/sectur/prensa/mexico-sexto-lugar-del-ranking-mundial-en-arribo-de-turistas-internacionales-confirma-omt?idiom=es.

Stanton, W., Etzel, M., y Walker, B. (2007). Fundamentos de Marketing. (14a. ed.). México: Mc Graw-Hill Interamericana. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioitsonsp/reader.action?docID=3214507&query=#

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Copyright (c) 2020 Ariana Vanessa Vidales Maldonado, Carmen Margarita Almada Muñoz, Marco Alberto Núñez Ramírez, Irma Guadalupe Esparza García, Yesenia Clark Mendivil

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